施振星：私募基金的未来取决于创造价值的能力

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新浪私募

 

      新浪财经讯 9月1日消息，由东方证券和新浪财经联合主办的“东方证券杯”私募梦想创业营期货专场沙龙今天在杭州举办。上海元葵资产管理中心董事长施振星在沙龙上表示，投资者不仅要最后的结果，还要过程，这个过程就是风险收益比的一种表达。

 

 

五个问题：探寻私募行业的未来

 

      施振星用五个问题向与会者分享了他对于私募基金成长的思考：谁掉队了？天花板在哪里？能做多大？能活多久？私募的未来是什么？在他看来，这些问题不会有唯一的答案，但每个从业者必须给出自己的答案，因为这些答案就是每一家公司的定位与生命力，代表着私募对于行业和市场的洞察力。

 

      他表示，站在今天的时间点来看，“谁掉队了”是以一个需要思考的问题。在私募基金发展的4年里，最多的时候有近3万家，而现在30%左右的公司已经离开了这支队伍。在他看来，私募公司平均5年的行业寿命太短了，所以不能回避“谁会在路中掉队？为什么你不会掉队？想不掉队应该做哪些事？”

 

      “行业的天花板在哪？”施振星表示，从中国资产管理每年的增长率来看，资管规模很长时间不会超过全球现有规模，中国容不下3万家私募，甚至1万5千家都有困。

 

      “私募能够做到像公募一样大吗？”在他看来，不管私募是平均长大还是“二八定律”般的头部化，私募机构都需要思考自己应该做到什么样的位置，想要跻身前20%，应该做哪些事情。

 

      “我们真正做事业的时候，大家会发现考验人的就是时间，想要‘玫瑰’开得好开得鲜艳，必须要有时间的洗礼，所以活得久是一个更高级的考验。”他表示，在发展的过程中，市场的类型会发生变化，投资者结构会发生变化，自身策略效率会发生变化，所有的东西都在变化中，没有人能预料自己是长寿的人。私募的未来的形态也会发生变化，一家公司作为一个业务是否能够持久存在，也是不得不去考虑的问题。

 

 

三个转变：应对私募初期的挑战

 

      施振星表示，做私募的人大多是做投资的人，投资者有自身的核心优势，能够创造利润、发现机会。因为很多人看重自己拥有了这个能力就进入了这个行业，于是他会遇到几个问题，想要解决这些问题需要进行三个转变。

 

      第一，从投资经理转变为创业者。这就要求私募创业者们克服投资至上的观念。在创建私募时不仅要投资做得好，还要扮演创业者的角色，学会经营，把公司做成企业。这个过程中，需要有合伙人和同事帮你来分担其他事务，要给同事以信任。“这对以投资为生、为核心能力的操盘手、投资经理来说，是一项从未有过的新任务。”

 

      第二，从操盘手转变为管理者。从一个操盘手变成一家私募机构的负责人，最大的不同就在于拥有了团队，关注资产也会多样化。会有研究部门来支持决策，有交易部门独立执行，让原先一个人的工作变成了一个团队完成的工作，这对于私募创业者来说就需要学会协调团队工作，合理调动资源，克服个人英雄主义倾向。

 

      第三，从全能转变为风格定位，实现差异化。他认为，在市场上一定要发挥出自身独特的优势，做出差异化的定位和服务，公司的专长要适度类别化和标签化，容易被识别。

 

 

七个维度：实现私募成长的关键

 

      他表示，在私募进入规模化的发展阶段后，就需要在公司的战略目标指导下，从策略、交易、研究、风控、产品、市场和运营开展经营，构建私募的成长。

 

      从市场角度讲，想要让自己的公司达到10亿以上的规模，就需要开拓市场，用投资的理念和体系说服机构投资者。从策略角度讲，全球很少有公司能依赖单一的策略做大，所以需要扩展策略外延，策略也要随着规模和时间不断发生变化。

 

      他表示，一家私募从小私募变成大私募，从普通私募变成卓越私募，一定要在这些维度当中寻找到自己的优势和突破。未来已经不再是一个CTA阶段，而是资产管理时代。资产管理所需要的理念和技术会超越CTA的想法，“需要我们在建投资组合时就考虑这些问题，同时自身的知识结构、观念也需要在这里得到进化。”

 

 

四个要点：私募核心价值的标准

 

      施振星将私募的核心价值归纳成了四个要点：累计收益总额、持续盈利时间、风险收益比例和合意资产规模。他表示，持续盈利意味着需要一个优秀的盈利分布形式，每年要维持在一定品质的状态。

 

      他认为，风险波动的范围要有合理性，风险收益比带来的是最痛苦的体验，因为投资者不仅要最后的结果，而且还要过程，这个过程就是风险收益比的一种表达。

 

      他表示，规模既是私募的追求，也是最大的考验，任何技术、任何优势都会在足够大的规模前面削弱或消失，不能根据自己的欲望来发展规模，也不要因为自己的业绩来发展规模。（新浪财经李文航 发自杭州）

 

 

      以下为演讲实录：

 

      施振星： 私募基金成长的挑战。私募基金的话题，这是第二次讲。早期的说法是“烦恼”，现在变成了“挑战”。为什么说烦恼？因为开始在做这些私募基金时，你凭着一腔热血热情及梦想进入这个行业，以为有投资赚钱的能力就可以大展宏图，进来后发现有很多事都需要做，多得超乎想象。就像微信上的一个段子说“万事俱备，只欠东风”，进来后发现只有东风，万事没有具备，这是初创者常有的感受。烦恼为什么又变成挑战？因为当经验累计之后，哪些第一次遇到的、外围的问题少下去了，资产管理真正核心的问题出现了。如果烦恼可以用勤快来解决，挑战需要的是创造力。作为从业者，我们也从一个提问者、发现问题者变成一个解决方案的提供者。今天沟通的内容，就是探讨私募如何活下来，如何从小变大变强。

 

      先讲五个问题，代表了五个方面的思考。坐在前面的几位好朋友都经营得很出色，走出了自己的路径，一会我们可以分享到他们的成功经验，但其他人是否已经开始私募行业，有没有成立公司？扮演什么样的角色？进展到哪步？我不太清楚的，这些思考假设刚开始进入或者已经营了一段时间后所需要面对的问题。具体是这样的。

 

      第一点，任何行业既有成功也有失败，私募行业是失败率很高的行业，我在做私募前专程去过芝加哥、纽约考察对冲基金的情况，当初想了解FOF基金业态，顺便接触到其他类型的对冲基金。大家知道芝加哥是美国商品期货基金的大本营，那边有很多基金管理规模在5000万美金左右。另一种10亿美金以上的，称为“10亿美金俱乐部”，数量很少。这是这个行业头部企业的标志之一。我一直在思考为什么是这两极。

 

      站在今天的立场上来看我们能够发现什么？第一要思考的是谁掉队了，因为私募基金是从2014年开始的，到今年已是3年多，横跨4年时间，我记得最高的私募基金的总量是2万8千多家，现在已消失大约三分之一，即30%的公司已离开了这支队伍。

     

      我曾了解过美国对冲基金的情况，对冲基金的平均寿命是5年，能做到10年的占比为10%多一点，做到20年的只有2%。一个行业如果只能做5年，那太短暂了，我们的职业生涯应该怎么发展？如果是你自己做公司不行，那只能跟人家一起合伙，人家一起合伙时也会面临相同的问题。所以我考虑的是谁会在经营过程中掉队？谁能持之以恒的做下去？要做到10年、20年，它需要具备什么样的条件？这是我们需要思考的，每位从业人员需要去考虑的一个问题。虽然这个答案每人不一，但这是一个不能回避的问题，这个行业太短命了。按此推断，5年寿命，到明年很多私募最早成立的一定会有50%左右关掉了。

 

      这是第一个问题，谁在途中掉队？为什么你不会掉队？如果不掉队应该做哪些事？

 

      第二点，行业天花板在哪儿？我印象中全球只有约15000家左右的对冲基金，我国最多的时候会接近30000家，2倍于全球的总和，这合理吗？我们可以找出很多的例子说中国是一个特殊市场，中国人的合作精神有其自身特点，所以我们有更多。市场刚刚兴起，所以机会特别多，想创业的人也很多。但一个真正成熟的市场会有怎样的天花板？所以当时我就进行简单的估算，中国资产管理每年的增长率，按动态规模与静态规模来看，规模也不会大于全球的体量，所以公司数量理论上也不应多于总量，意味着中国容不下30000家私募。如果大家做更深入的分析，就会担心15000家都是困难的。

 

      第三点，活下来的私募能有多大的空间可做？到目前为止，大的公募管理规模在3000亿多，大的私募1000亿左右，优秀的在100亿到300亿间。私募能够做到像公募一样大吗？做大的时候是平均长大还是像一般的“二八定律”所描绘的排名在前20%的公司能够做大？排名在后80的一直很小，在很小的规模当中苦苦挣扎，如果你要跻身于前20%，那你应该做什么样的布局，应该做哪些事？另外，有没有不优先考虑规模但可以发展得很好的路径？

 

      第四，能够活多久？如果行业的常规特征是5年之内，一些公司由于种种原因而无法持续经营。有些可以活得很久，那我们要问，以什么样的形态活久？基本素质是什么？要有多少人员来支撑？核心策略又是哪些？真正做事业的时候，大家会发现最考验人的就是时间，时间是最难逾越的坎。投资称之为“时间的玫瑰”，这朵“玫瑰”要开得好开得鲜艳，必须要有时间的洗礼，所以活得久是一个更高级的考验。因为在这个时间过程中市场的类型会发生变化，投资者结构会发生变化，自身策略效率会发生变化，所有的东西都在变化中，很多是不能预料的。所以我们需要具备什么样的素质？

 

      第五，私募的未来是什么？当初成立时私募就只是一个投资公司，就是一个普通的民间组织，没有上级部门和主管部门，但后来出现了协会、加入了协会，还会区分出进一步的资质，在若干年以后会不会成为一家金融机构？前几年有些人从公募中出来建私募，一旦有政策时又迅速地将私募变成了公募，为什么他会出来创建私募，为什么他又把自己从一个私募变成公募？私募是不是一个终极形态？作为一个业务模式是否能够持久存在？竞争力在哪里？

 

      这几个问题不会有唯一的答案，但作为从业者又必须给出答案。因为这些答案就是你对公司的一个定位，对行业的一个洞察力，你也代表着你所在的市场未来潜在的市场，也代表着公司的战略和生命力。

 

      如果我们将问题想清楚，有助于创业。但真开始创业活动时，我们还是有一些问题、任务和挑战需要去面对。

 

      我们先从谁在做私募开始聊。发起创建私募的人大致归为三类：

      第一类，做投资的人，他本身擅长于做投资。

      第二类，做研究的人，他对市场有看法。

      第三类，做市场的人，他可以找到投资者。

     

      这三类人的比率估计为7：2：1。毫无疑问，创建私募的主要是做投资的，姑且叫他投资经理吧。投资经理有核心优势，能够发现机会、创造利润，这是资产管理的本源。我个人之所以创建了这个公司，就因为我觉得这个行业很快会从分业经营进入混业经营，混业经营时我们要在金融行业找到自己的立足之地，必须找到行业中最根本的东西，那就是投资管理能力，让资产增值。因为很多人带着这个能力进来的，于是他会遇到几个问题。

 

      第一个转变，克服投资至上主义。投资经理出身的人，倾向于高估投资的作用。但在创建私募时，投资只是其中的一环。私募的健康发展，有赖于其他方面的配合。所以你的是身份要从投资经理转变为创业者，变成一个企业经营者。这个转变，很多创业投资经理是没有做好准备的，于是产生了种种摩擦。你只要认为是投资至上的，那你在处理公司的日常事务中一定会有所选择，有所权衡，还可能会低估别的工作的必要性。这是第一个要克服的致命要素。

 

      另外一个就是时间管理，一开始做公司的时候以为会将百分之百的精力都花在投资事务当中，真实的状况是你必须分配一部分精力在其他事情，这与原来创建企业的设想有所不同。所以你需要有合伙人和同事跟你一起分担，要求你有信任能力、区分轻重缓急的能力。这对以投资为生、为核心能力的投资经理来说，这是一项从未有过的全新任务。

 

      第二个转变，团队化，现在进一步要求为机构化。公司初创期，投资经理，特别是做期货出身的投资经理，习惯于一个人搞定所有的环节，在企业环境中，你就会发现同事在关注有关品种，研究部门在提交报告反对或支持你的决策，交易部门执行你下达的指令。这意味着一个人完成的任务变成了一个团队才能完成的任务。这也是一个投资经理以前所忽略的管理问题，面对一个团队时需要调动的资源和考虑的问题很不一样。

 

      第三个转变，差异化。私募基金有几万家，资产类别很多、投资工具很多、投资理念和策略更是异常丰富。作为企业，必须根据自己的能力和优势，同时根据企业的发展战略，做定位，做差异化。好的差异化，既是公司专业优势的凝聚，又是市场上有内涵的标签，最终成为品牌。

 

      这是私募早期的问题。 当公司逐步开始发展壮大，一些新的任务又产生了。我在这里提到了七个维度，这七个维度是一家公司私募基金开展经营时所要涉及的主要主要方面。策略、市场、运营、交易、风控、产品、研究，在公司整体战略的指导下，全方面推进。

 

      一家私募从小私募变成大私募，从普通私募变成卓越私募，一定会在这些维度当中寻找到自己的优势和突破。在未来已不再是一个CTA时代，而是资产管理时代。资产管理所需要的理念和技术会超越CTA的想法，建投资组合时要考虑这些问题，自身的知识结构、观念也需要得到进化。 

 

      什么样的私募可以发展壮大？什么样的私募收到投资者欢迎？私募究竟有什么价值？我在这里列了四个要点。

      要点之一，累计赢利总额。到目前为止你一共为投资者赚了多少钱，越多越好。如果这项收益长期是负的，那未来非常渺茫。

      要点之二，持续盈利时间。由于投资机会并不是均匀分布，也许不一定每年都赚钱，但在较长时间中应该有盈利的表现。

      要点之三，风险收益比。有些人说我每年能够赚20%，但如果用50%的波动去赢得的，那么这个波动就有点大了。如果大家在这个行业时间久了，就会发现风险收益比非常考验人，投资者不仅要最后的结果，而且还要过程，这个过程就是风险收益比的一种表达。所以这些挑战是你日日夜夜关心也是市场折磨你的问题。

      要点之四，合适管理规模。规模既是很多私募的追求，也是最大的考验。任何技术、任何优势在规模前面都会遇到边界。不要根据自己的欲望来发展规模，也不要因为自己的业绩来发展规模。

 

      这是我与大家交流的内容，讲的并不全面，是自己的一些心得体会，不对的地方请批评指正！谢谢大家！